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  • 2012.02.20 Monday
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  • by スポンサードリンク

定員35名の通所授産施設(身体)で授産事業収入が年間約1億円。

四国にはこんなすごい施設(以下、仮称A園)があります。

私は3年前に一度見学させていただいたことがあります。

伺って驚いたのは、「ごく普通の授産施設であること」でした。

どうしてこんなにふつうの授産施設なのに、作業の収入が1億なんだろう...

やはり...

本当に優れた仕組みというのは目に見えにくいものなんですね。

(残念ながら今回のブログ記事は、A園さんの許可を得ておりませんので、仕組みの詳細をお話することはできません。)

また、優れた仕組みというのは、真似しようにも真似できないものです。

たとえばA園施設長さんの口癖...

,Δ舛亙篏金もらって施設設備整備はしない!
△Δ舛六餝兵萋声圈兵匆駟〇禹療)を決して採用しない!
うちのスタッフは作業を決して手伝わない!

このような施設長さんの口癖1つを(3つか)とってもどうでしょうか?なかなか真似できないんじゃないでしょうか...

先日、A園へ見学に行かれたある授産指導員さんは、こう言っておられました。

「こむらさん... ショック受けましたよ...」

そうでしょうね... 私も3年前ショックを受けましたから。

やはりA園には、いわゆる組織の壁、人間関係の壁、といった余計なものがないのです。柔軟に、既成概念にとらわれず、おそらく他社の3倍くらいのスピードで、様々なアイデアや施策について、仮説・検証、試行錯誤し、問題・課題をクリアし、独自の仕組みをつくりあげたのだと思います。

やはり根本要因は組織の問題なんです。

ある意思決定1つをとっても、5秒でできる組織と2年かかる組織があります。

その差は本当に大きいですよね。


最後にお願い。

もしA園さんへの施設見学について、私のほうにお問い合わせいただいても、詳細をお教えできません。申し訳ありません。

施設長さんに、間違いなくしかられますので...


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今日、コンサルつながりの友人とメールのやりとりしておりました。

で、福祉業界においてはまだまだ、人材開発・組織開発(人づくり組織づくり)の重要性が理解されておらず、どちらかといえば、財務的な生産性を向上させることに焦点が当てられることが多いのではないか... というお話になり(てか、メールですが)...

で、私の意見としては、生産性の向上にはトータル感が必要ではないかというメールを送ったわけで...

これは要するに、トータル感がなければ部分最適に陥ってしまうということを意味します。

たとえば...

今、障害者自立支援法の施行にともない、就労支援事業の事業所に対する「工賃倍増計画(ステップアップ計画)」というものが進行中です。

利用者さんの賃金や工賃を増加させるというのはとても意味のあることで、とても素晴らしい取り組みであると思います。

ただ、このような施策を実施するにあたっても、トータル感がないと部分最適に陥ってしまうと思うのです。

具体的には、

工賃倍増計画に取り組む → 一時的に工賃は増加 → 人的余剰能力が低下 → 本来の支援サービスが低下 → 利用者満足度の低下 → 結局工賃も減少

というような悪循環の因果ループが生まれてしまうということです。

こうならないためには、

/靴燭平妖資源の投入(人的余剰能力を低下させない)
∩反イ凌頼感を高めて協力体制を構築する(お互いを支えあう)
職員のモチベーション向上策(忙しすぎて燃え尽きることのないよう)
っ翊拘的な財務体質改善策(コスト削減と投資をバランスよく考える)

といったトータルでの施策が必要だと思うのです。

で、友人からは、「こむらさんの言うトータル感を見える化することが重要ですね」という返信が来たわけで...

確かに確かに、人づくり組織づくりって、数値に置き換えることができないし、人の意識を変革する、組織風土をよくするというのも、成果がとても見えにくいものです。

でもやはり、数値ではないにしろ、見える化することでトータル感の重要性を理解していただけないものかと...

強く深く思ったわけです。

これこそまさに、組織開発・人材開発コンサルタントの課題ですね。

このブログ記事もそのための第一歩ということで...

素晴らしい助言を返信してくれた友人に感謝感謝。


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福祉業界では、制度改革によって確かに収入が下がってきています。

かといって、『 収入が下がったのなら人件費を削減しよう 』という安易な考えはおすすめできません。

なぜなら、事態をさらに悪くするおそれがあるからです。

「利益率を高めるために人員を削減する」、あるいは「人件費比率を下げるために賃下げをする」という施策は、システムシンキングという概念でいう『 逆効果の応急処置 』に他なりません。

逆効果の応急処置の典型的パターンはこうです。

福祉施設が人件費を削減する(応急処置)ことによって人件費比率(問題の症状)を低下させる。もっとも現実的、効果的なのは、賞与の一律○%カットや手当の廃止、賃金表の改定など。

これらの結果、人件費比率はすぐに低下して施設経営層は喜ぶこととなります。

ところがこれらの処置はとんでもない副作用(意図せぬ結果)を生むのです。

・業界の給与水準が元々低いうえの処置に働く気力が失せる。
・年配の経験豊かな職員が経営のことを考え自ら早期退職を願い出る。
・若手職員は先行きに不安を感じ転職を考えるようになる。
・責任のある中堅職員は過重労働を強いられる。
・ミスや事故が頻発するようになる。
・利用者や家族からの苦情が増える。
・福祉に情熱を持った優秀な人材が流出する。
・無責任で自分勝手な人が増えていく。
・組織のモチベーションは最悪の状況になる。
・結果的にコストは増大する。

これらの副作用(意図せぬ結果)を招いたことによって、人件費削減(応急処置)によって残るはずの利益や資金、そして財務諸表には表示されない財産である人材が消えてなくなるという事態が生じるのです。

そしてさらに事態は悪化します。

こうなると当然、利用者満足度は失われ、「定員割れ」という事態が起こります。

すると経営層はどうするでしょう。さらに「人件費を削減する」という道を選択することになります。


こうならないために、一度立ち止まって自らに問い直す必要があります。

経営とは『 財務指標がこうだからこうしよう 』というような単純なものではありません。

しかも福祉事業の最も重要な経営資源は人材(=人財)です。

ですから、人件費を削減するのは最後の手段であるべきです。しかも経営層のトップダウンでやるべきことではありません。財務状況を全職員に公開し、時間をかけて議論し、全職員が納得のうえで決定されるべきです。

思うに、経営層の皆さんは、周りの風潮にとらわれすぎてはいないでしょうか。風潮とはいわゆる『 賃下げ風潮 』です。

『 A施設は賃金表を改定したらしい。B施設は賞与をカットしたそうだ。C施設はコンサルを呼んだようだ。うちもそろそろ人件費に手をつけないと... 』

という風潮です。

賢明な経営者は、既に昨今の制度改革を見越し、数年前から時間をかけて、部門や年齢を超えたプロジェクトチームを組み、自由闊達な議論をして、副作用を起こさないように、トータルな生産性向上策を実施しています。

私は、副作用(意図せぬ結果)を生じさせない秘訣は2つ、

.函璽織襪房損椶垢襪海
▲肇奪廛瀬Ε鵑任呂覆プロジェクトチーム等を中心とした活動

であると思っています。

人件費削減にだけ焦点を当て、しかも経営層のトップダウンで実施するのは崩壊への道となりかねません。

真の生産性向上とは、個々人の力を最大限に引き出し、組織として相乗効果を生み出すということです。

経営トップの仕事は変わったのです。

『 オレのいうことは正しいんだ!オレについてこい! 』ではなく、

『 失敗してもいいから、みんなで考えてやってみよう! 責任は私がとる! 』へと。

経営トップがこう変わると、職員の意識も変わるのではないでしょうか。


※トータルな生産性向上策については去年の今頃当ブログで述べております。(懐かしいですね。)2005.12.16『 施設長が抱えるジレンマ 』


参考文献 ピーター・M・センゲ「最強組織の法則」徳間書店


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パートナーシップ経営、全員参加型経営という手法がある。両者とも意味はだいたい同じで、簡潔に言えば、「働く人たちが、経営者意識を持ち、自律的に業務を遂行できるようにする」という手法である。

「パートナーシップ」とは、経営者と労働者という関係ではなく、同じ目的のために働く同志という意味を持つ。また、「全員参加型」というのは、全員が経営に参画するという意味だ。

話は少し変わる。

「赤提灯で酔っ払って上司の愚痴を言う」というのはサラリーマンの常である。僕自身そうだった。

「オレが社長だったら、絶対こうするよな!」とか、「どう考えても部長のやり方は間違ってるよな、会社のためになってないよ!」とか...よくそんなセリフを言っていた。

このセリフに込められている悲哀を凝縮するとこうなる。

自分はもっと、他のやり方でやったほうが効果的だと思うのだけれど、会社の(上司の)決めたことだから、仕方なく従わざるを得ない。

ということだ。

赤提灯での愚痴の根本要因は、納得感のないまま仕事をするというストレス

にある。

話をもとに戻そう。

しかし、もし仮に自分の会社が、自分が働く福祉施設が、パートナーシップ経営、全員参加型の経営をしてくれていたらどうだろう。

赤提灯じゃなくて、会議の場で、自分の意見を言うことができるのだ。

もし職責、職位に関係なく、経営についての情報をすべて与えられ、自由闊達に意見やアイデアを言い、議論できる場を与えられたらどうだろう。

そうだ。それだったら、納得できるのだ。

それだったら、ボーナスが下がることになろうが、自分の仕事量が増えようが、全然結構なことだ。

みんなで議論して、現時点でのベストを選択したのだから、前向きに考えられるのだ。

僕はそう思うし、かつて愚痴をこぼしていた頃に戻ったとしても、そう思うはずだ。



日本で、パートナーシップ経営、全員参加型経営を実践した経営者で、有名な方は2人いる。

1人目は、ヤマト運輸会長、ヤマト福祉財団理事長を歴任された故小倉昌男氏である。

小倉氏は、「全員経営」という言葉を使って以下のように述べている。
『 「全員経営」とは、経営の目的や目標を明確にしたうえで、仕事のやり方を細かく規定せずに社員に任せ、自分の仕事を責任を持って遂行してもらうことである。 』

そして、「全員経営」の本質について、
『 経営に参画するということは、社員に働き甲斐を与えることだ。働き甲斐は、日本人にとって生き甲斐である。それは社員に対し、金銭とは別の喜びを与えることになるのである。』と述べている。

そして「全員経営」の要諦を以下のように述べている。
『 社員全員がやる気を出し、与えられた仕事を自主的にかつ自律的にやり、目標とする成果を達成するには、どうしたらよいのか。キーワードはコミュニケーションである。具体的には、まず企業の目的とするところを明確にする。達成すべき成果を目標として明示する。時間的な制約を説明する。競合他社の状況を説明する。そして戦略としての会社の方針を示す。その上で戦術としてのやり方は各自に考えさせる。しかもなぜそうするかを納得のいくように説明する。 』

(小倉昌男「小倉昌男経営学」日経BP社より引用)

そしてもう1人、僕自身、尊敬してやまない京セラ名誉会長の稲盛和夫氏だ。

稲盛氏は「全員参加経営」という言葉を使って、こう述べる。
『 労使が協力し合う企業風土をつくりあげることは難しい。労使の立場を超えて全従業員が一致団結するには、まず、全従業員が納得できる経営の目的、経営理念の存在が欠かせない。 』

そして、
『 経営者は労働者の立場を考えようとしないし、労働者は自分の権利だけを主張するから、いつまでも対立構造が続く。しかし、全従業員に経営者マインドを持ってもらい、経営者と同じ意識レベルで働いてもらいたい。そのためには、会社の実態に関する情報をできるだけ開示して、私がいま悩んでいること、困っていることを包み隠さずみんなに知ってもらうことがいちばん大切だと考えたのである。 』

(稲盛和夫「アメーバ経営 ひとりひとりの社員が主役」日本経済新聞社より引用)

パートナーシップ経営、全員参加型経営の要諦は、

〃弍塚念、使命、目的
⊂霾鶻示 
コミュニケーション

である。

そしてもう1つ、パートナーシップ経営を、カタチだけ、ポーズだけではなく、活きたものにするために重要なことがある。

それは、経営者の倫理観である。

かつて、稲盛氏は京セラ創業2年目に、処遇改善を要求してきた若手社員に向かってこう言ったそうである。

『会社を辞める勇気があるなら、なぜ私を信じる勇気を持たないのか。私は命をかけて、みんなのためにこの会社を守っていく、もし、私が私利私欲のために会社を経営するようなことがあったら、私を刺し殺しても構わない。』
(稲盛和夫「アメーバ経営 」日本経済新聞社より引用)

(こんな上司だったら、一生ついていくよね...)



この間、ある施設長さんにこう言われた。
『 収入が減少していく中で、職員のモチベーションを維持するにはどうすればいいんでしょうかね。』

僕は思う。

パートナーシップ経営を取り入れていくのも、ひとつのやり方だと。

というわけで、今後も、「倫理観や社会貢献」、「ミッションからはじまる経営プロセス」、「コミュニケーション手法(ファシリテーション)」、「学習する組織、アクションラーニング」の重要性について、当ブログやメルマガで提案していきます。


あれれ、ずいぶん長くなってしまいましたね。

PS.
今回の投稿は、お世話になっている長谷川さんの「総合施設長のブログ 10/25 管理者会議に出席」にトラックバックしています。


以下、引用書籍です。

小倉昌男 経営学
小倉昌男 経営学
小倉 昌男

アメーバ経営―ひとりひとりの社員が主役
アメーバ経営―ひとりひとりの社員が主役
稲盛 和夫


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福祉財源の不足は、将来の施設運営に多大な影響をもたらす。収入減が確実である今、福祉施設のトップが抱える問題とは、

目標 々眇綵爐陵用者満足を維持する。
目標◆〕茲襪戮収入減に備え、低コスト構造を確保する。

上記2つの目標がジレンマの状態にあるということだ。

福祉施設の最も重要な経営資源はひとである。高水準の利用者満足を維持(=高品質の福祉サービスの提供)しようとすると、どうしても人件費が高くなってしまうのだ。

このジレンマを解消するにはどうすればいいか?

『言うは易し、行うは難し』とはこのことであるが、とりあえず言ってみる。

 …族爾押瞥ソ┐淵好織奪佞竜詢舛鯊臧にカット)
◆.螢好肇蕁糞詢舛旅發た佑魏鮓曚掘▲僉璽反Π中心に切り替える)

これらははっきり言ってまず無理なので、現実路線では、

 賃金制度改革(成果主義の導入)
ぁ〇業の拡大(コスト削減でなく、収入面の拡大を図る。事業拡大にともなう新規採用をパート職員とする)
ァ´とい料箸濆腓錣

というところだろうか。

実際に、やイ鮓‘ぁ⊆損椶靴討い觧楡澆増えてきていることも事実だ。

しかしよく考えてみると、上記の施策は、どれも人件費比率を低下させるための策であり、ジレンマを解消させる策ではない。
これらの施策により、職員のモチベーションが低下し、結果、利用者満足度が維持できなくなるというのが現実だ。

では、どうすればいいのか。

これは本当に難しい問題である...

現在模索中ではあるが、勇気を持って言おう。僕が考える結論は、

トータルな生産性向上のための施策(戦略)が必要

ということになる。

『はい、ではこのような策をとって下さい。これでジレンマは解消します!』というような策はない。そのような策があるとすると、鉄筋の本数を減らしてマンションを建てるのと同じだ。

トータルな生産性向上のための施策とは、例えば

〃弍弔隆靄椒廛蹈札垢虜胴獣
賃金制度改革を含めた人材戦略
A反コ萓化、チーム力向上策
ぅ機璽咼紘兵糎上策
ズ睫慨浜システムの構築

などである。これらをトータルで実施することに意味がある。

これらの施策は、いわば組織の筋力トレーニングである。すぐには効果はあらわれない。しかし少しずつ組織は強くなり、ジレンマは解消する。

詳細は 社会福祉法人限定無料メールマガジンにて...


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ドラッカー 365の金言
ドラッカー 365の金言
P.F.ドラッカー, 上田 惇生

この本の噂を聞いたとき、絶対に買わないぞと心に決めていた。

なぜって...そんな総集編のようなものは、ドラッカー初心者が読むべきだと思ったからだ。そのうえ値段が高い(2,800円)。

でも、書店で手にしてみて、そんな思いは一瞬で打ち砕かれた。なんと冒頭の『推薦のことば』がジム・コリンズ(ビジョナリー・カンパニーの著者)だったからだ。

そして、最初の金言を数行読んで涙が出そうになった。


365の金言を、来年の1月1日から読むことにしよう...


PS.
ちなみに、僕はアマゾンとアフィリエイト契約をしているわけではありません。誤解しないでね...


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最近は『質問の力』が注目を浴びている。僕も勉強中。

基本は2種類。

.ープンエンド型質問
イエス、ノーでは答えることのできない質問。1つの事実を述べるだけでは回答にならない質問形式。

▲ローズエンド型質問
「誘導的な質問」と呼ばれ、イエス、ノーの回答が欲しいときや、なんらかの事実を確認したいときに有効な質問形式。

以上 フラン・リース『ファシリテーター型リーダーの時代』より引用


美容院の話題の続きでいうと、

クロージングのとき、
ふつう美容師さんは、手鏡を使って、サイドや後ろを見せながら、

『○○な風にとおっしゃられてましたので、こんな感じにしてみました。このあたりは、髪にイタみが出てましたので、少し切らしていただきました。こんな仕上がりでよろしいでしょうか?』

と云う。これは、状況説明+クローズエンド型質問だ。

顧客は最後にイエス、ノーをもとめられたので、仮にいまいちイメージと違っていても、ノーとは云いにくく、結局、『はいっ』と答えてしまったりする。

顧客には、

他人からよく思われたい。めんどうな客と思われたくない。

という心理がはたらくのだ。

最後の質問を少し変えて、オープンエンド型にしてみては...?


あっ、そろそろ出張に行かなければいけない時間なので、今日はこのへんで...


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先日、少し驚いて、そして、なるほど..と納得したことがある。

お年寄りや障がいをお持ちの方へのケア・マネジメントの基本的考え方の資料を見ていたときのことだ。

ケア・マネジメントの考え方は、基本理念→アセスメント→支援ニーズ→個別支援計画→モニタリング 

という一連のサイクルとなっている。
福祉を専門的に学んでおられる方々からすると、ごく当たり前のことで、何を今さらという感じかもしれない。

でも、経営管理を学んだ人間からすると、このサイクルはまさに、ピーター・F・ドラッカーのマネジメント理論そのものである。(ここで少し驚く)
しかし、よく考えてみると、そもそもマネジメントの理論を創りあげたのがドラッカーなのだから、ケア・マネジメントの基本がドラッカーの理論であって当たり前ということになる。(なるほど..と納得)

ドラッカー氏がつい先日亡くなられたこともあり、最近『プロフェッショナルの条件』と『明日を支配するもの』を再度読み返してみた。

本当にすごい!

この人の知識や先見力もさることながら、やはり尊敬すべきはその、価値観、倫理観だと思う。『従業員はコストではなく資源だ』とする有名な言葉に象徴されるように、人を大切にすることを基本に置いているのだ。福祉のマネジメントの基本となるのはごく当然のことだ。

ドラッカー氏は自分自身の若い頃を振り返り、こう述べている。

私にとって価値あるものは、金でなく人だった。金持ちになることに価値を見い出せなかった。(明日を支配するものP211)

(若者たちよ、小太りのIT系企業経営者の本など読まずに、ドラッカーを読むべきだよほんとに!)

さて、知識労働者である福祉施設職員の皆さんが、多くこのブログを見ていただいていることを考え、ドラッカー氏の『知識労働の生産性を向上させるための条件(明日を支配するものP169〜170)』を引用したい。

知識労働の生産性を向上させるための条件は、大きなものだけで六つある。
(1)仕事の目的を考える。
(2)働く者自身が生産性向上の責任を負う。自らをマネジメントする。自律性をもつ。
(3)継続してイノベーションを行う。
(4)自ら継続して学び、人に教える。
(5)知識労働の生産性は量よりも質の問題であることを理解する。
(6)知識労働者は、組織にとってのコストではなく、資本財であることを理解する。知識労働者自身が組織のために働くことを欲する。

(中略)

知識労働の生産性は、仕事の質を中心に据えなければならない。しかも、最低を基準としてはならない。最高ではないにしても、最適を基準としなければならない。量の問題を考えるのは、その後である。このことは、知識労働の生産性向上には、量ではなく質の面から取り組むべきことを意味するだけではない。まずもって、仕事の質を定義することを意味する。


今後、ドラッカーの新刊が出ないということを思うとさびしいかぎりだ。



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あなたの残した功績について、私がどのような賞賛の言葉を述べようとも、それは陳腐に聞こえてしまうでしょう。

それほどあなたは偉大な方でした。


あなたのいわれたとおり、

私はヴィジョンを持ち、真摯さを重視し、成長と自己変革を続けるために何が必要か、自問し続けることでしょう。


95歳まで現役であり続けたピーター・F・ドラッカー先生、


謹んでご冥福をお祈りいたします。




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