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  • 2012.02.20 Monday
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夢をかなえるためのワーク。


5年後の未来が見えた! 


すごい!ほんとうに見えた!


最後のマンガ展を観た翌日は、SFA(ソリューションフォーカスアプローチ)の勉強会に初参加。


通常、ビジネスシーンで問題が生じたとき、それを分析、診断、原因追求してから解決しようとする。

SFは、問題に対し、

じゃあどうしたい?どうなりたい? → 理想的な未来像を描いてみるとどんな感じ? → じゃあそのために何ができる?

というアプローチをとる。

問題解決というよりも、解決構築である。


解決構築は未来志向であり、「うん...大丈夫...きっとできる!」という可能性や自己肯定感を感じることができる。

だからSFAは実践していて楽しい。

そしていつのまにか、新たなことにチャレンジしようと決意する自分がそこにいる。


そして...

勉強会後の交流会でソリューショニストの美女たちに囲まれて緊張している僕がここにいる(笑)。









J-SOL LAB WESTの皆さん、たいへんお世話になり、ありがとうございました!




参考・引用文献



青木安輝「ソリューションフォーカス解決志向の実践マネジメント」河出書房新社









福祉施設のリーダーの皆さんのいちばんの悩みは、タテヨコのコミュニケーションがうまくいかないことのようです。

ということで、今回の研修は、リーダーのコミュニケーションスキルを高めることによって、組織の問題解決力を強化するというテーマで実施しました。

具体的には、

ゝせちをオープンにするためのスキル
意欲を高めるためのスキル
O辰傾腓い諒向性を定めるためのスキル
た祐峇愀犬鬚茲するためのスキル
グ娶やアイデアを出しやすくするためのスキル
Π娶対立を、新たな創造的なアイデアに転換するためのスキル
問題の本質にたどりつくためのスキル
納得感のある合意を形成するためのスキル

などを学んでいただきました。

参加された中間管理職の皆さま、たいへんお疲れさまでした!



もちろん、議論(ディスカッション)ではなく、対話(ダイアログ)がいかに重要であるかということも、体験していただきました。

ダイアログ中の皆さま↓↓
 


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割り切るって、どういうことだろう...

と最近ずっと考えていたのです。

で、たぶん... こういうことなのかなと...

自分自身、納得したわけではないのだけれど、自分の価値基準、自分のものさしではない、外部基準に従うことにより、

仕方ないじゃないか... 私のせいじゃないよ...

と無理やり自分を納得させるという、

主体性のない選択。

例えば、「上司からの飲みの誘いは、仕事と割り切る...」とか。


こういう個人の問題はいいのだけれど、これが組織の問題になってくるとですね...

いいんでしょうかね割り切っちゃって、て思うのです。

日々発生する仕事上の問題を、誰もが納得感のないまま...

前例がこうだから仕方がない...
規程がこうだから仕方がない...
契約がこうだから仕方がない...
上司の命令だから仕方がない...

となってしまうと、本当に組織は不平不満、ストレスでいっぱいになってしまいます。

これって、みんなでよいアイデアを出し合う、最善策を考えるという行為を放棄してしまってますよね。


ではでは、反対に、割り切らないっていうのは、どういうことなのでしょうか。

たぶんそれは、組織の場合、誰もが納得がいくようにとことん話し合うということでしょう。

で、この「話し合う」という行為ですが...

これは、議論(discussion)ではなく、対話=ダイアログ(dialogue)でないといけないと思うのです。

議論って多くの場合、意見対立を生み、誰もが自分の意見を守ろうとしてしまって、なかなか実りある話し合いになっていきませんよね。

一方、対話は、意見の相違を認め合うことができます。

対話=ダイアログとは、ジレンマ、トレードオフに対して、二者択一的な思考を超えて、新しいよりよい方法、施策を創造しようという思考のもとに成り立つものです。

もちろん、いかなる組織も、資金や人材やそして時間が無限にあるわけでなく、

限られた資源の中で、理念や使命のもとに最善を尽くすことこそ経営であるわけです。

だからなるべく、割り切ることなく、納得感を持って仕事をしたいものです。


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ごぶさたしてました。大阪に出張しておりました。

今回は出張のお話。


弊社の組織開発コンサルティングの基本コンセプトは、ご存知の通り学習する組織(ラーニングオーガニゼーション)

その学習する組織という概念を世界に広めたのはMITのピーター・センゲであるわけですが、そのピーター・センゲの著書を監訳し、日本に紹介したのが、株式会社スコラ・コンサルト代表の柴田昌治さんです。

フィールドブック 学習する組織「5つの能力」 企業変革を進める最強ツール
フィールドブック 学習する組織「5つの能力」 企業変革を進める最強ツール
ピーター・センゲ

で、幸運なことに、私は大阪にて、柴田さんのお話を聴かせていただく機会を得たのでした。

私などからすると、カリスマとも言うべき柴田さんの語り口調は、飾らない、横文字や難解な専門用語を使わない... そして内容は、とても具体的で実践的なものであり...

集中して聴いていると、思わず首をタテに振ってしまう自分がそこにいるわけで...

特に印象深かった言葉は、

『 誰もが仕事に慣れてくるとさばくやり方を身につけてしまい、いかにやるかということばかりを考えてしまう。重要なのは、やり方ではなく、なぜ(背景)、何のために(そもそもの目的や意味)を深く考え抜くことである。 』

帰宅してから、柴田さんの著書「なぜ社員はやる気をなくしているのか」を再読してみると、同様のことが以下のように表現されています。

『 本当に考える、というのは「なんのためにやるのか」「やることにそもそもどういう意味があるのか」「ほかにやり方はないのか」などを根底から考えることである。「その課題に取り組むことが、そもそも自分にとって、自分の人生にとって、どういう意味を持ちうるのか」などということは、指示にもとづいて仕事をしているかぎり、考える機会も、必要性もない。命じられてやるときは、内発的動機やそれにもとづく思考力、知恵を生み出す力などは、なくても特に不足は感じない。彼らにすればそんなに回りくどいことをやっていて競争に勝てるのとはとても思えないからだ。「効率化」だけを争っているかぎり、この呪縛からは逃れられない。 』

( 柴田さんの書籍「 なぜ社員はやる気をなくしているのか 」は当ブログでRECOMMEND中 )

ピーター・センゲは学習する組織の学習領域自己マスタリーにおいて、個人のビジョンと明確な現状認識の両方を常に意識し、クリエイティブ・テンション( 創造的緊張 )をつくりだすことの重要性を述べていますが...

私は、まるで氷が溶けたかのように、1つの気づきを得ました。

それは、

まさに自己マスタリーとは、なぜ(背景)、何のために(そもそもの目的や意味)を深く考え抜くところからはじまるのではないか。

ということであり、もっと具体的に、仮に福祉施設を例にとって言えば、

自分の仕事とは、利用者さん、法人・施設、部門、そして自分自身にとって、どんな目的や意味があるのか? さらにもっと意味のあるものにするためにはどうすればいいのか?

ということを深く考え抜いて、

そして、仮にAさんが生み出した個人ビジョンが、

「 自閉症を専門とする支援ワーカーになること 」

というものになったとするとどうでしょうか...

組織のビジョンと個人のビジョンは一致するのでは?

Aさんは、指示・命令でなく、内発的な動機によりモチベートされるようになるのでは?

もちろん、多くの皆さまの課題は、仕事が忙しすぎて考える時間がないということなのでしょうけれど...


最後に、素晴らしい機会を与えて下さった、株式会社スコラ・コンサルトの皆さま、特に元吉由紀子さんに感謝感謝です。ありがとうございました。

( 元吉さんの書籍「 どうすれば役所は変われるのか―スコラ式風土改革 」は当ブログでRECOMMEND中 )


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9月6日〜7日と福祉・医療「学習する組織」研究会の第1回合宿を実施しました。

会場の美馬市交流促進宿泊施設美村ヶ丘は自然豊かで、合宿とBBQにはもってこいの場所です。

今回は初参加が9名、総勢16名の福祉施設職員の方々がご参加下さいました。

内容ですが、

今回は初の試み、コミュニケーション手法の一つ、ダイアログを私なりの解釈で実施しました。しかも16名全員で。

ダイアログセッションがうまくいった場合、

1.メンバーが、自身の持つ意見、あるいはメンタルモデル(思考の癖)を保留し、
 意見や価値観の違い、多様性を尊重しはじめる。

2.話し合いの焦点が、思考の結果としての「意見」から、意見に至るまでの「コンテ
 クスト(文脈・前後関係)」に切り換わる。

3.1と2により、自分の意見を守ろうとする姿勢が排除され、深い傾聴により「内省
 と探求」の姿勢が生まれる。

4.結果的に、既存の意見の採択ではなく、新しい価値、新しい知が生み出される。

のような感じになります。(まあ少し理想的すぎますが...)

後半のワークショップでは、自分自身を見つめ直し、「自分の使命とは何か?」についてじっくり考えていただくというエクササイズを実施しました。(具体的内容は極秘)

というわけで昼の部終了後の集合写真。





夜の部交流会はもちろんBBQ。

なんと、この日は地元の夏祭りでもあり...

BBQが落ち着いた後、思わずお祭りに合流ということになり...

特に、当研究会の宴会担当幹事のM氏は、河内音頭(?)を謡う歌い手さんと肩を組んで盛り上がり...




とまぁ、初企画としては大成功の合宿でありました。

ご参加下さった皆さま、おつかれさまでした。


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前回のお話で、

良い影響を与えること、良い機会を与えることしかできない...

という発言をしました。

これだけだと、私が人材育成について、何か悲観的に思っているような誤解を受けてしまう気がしたので、今日は補足です。

私が主宰している、福祉・医療「学習する組織」研究会のお話をしましょう。

この会に集まって来てくれる、福祉・医療分野で働くメンバーの皆さんは、まさに自主的に、「学習する組織」という概念に興味を持ち、とても意欲的に参加してくれます。

なので、個人差はあれ、全員がよりよい方向へ、意識が、そして行動が変わっています。

で、ここで間違ってはいけないと思うのです。

変えたのは、主宰の私ではなく、メンバーそれぞれが、自分自身を変えたのです

私は機会を提供しただけです。

だから、コンサルタント(リーダーも上司も)は思いあがってはいけないと思うのです。

まず、意識や行動を変えるのはその人自身という大前提を持つところから、人材育成は、そして組織開発はスタートしなければならない...

と身にしみて私は感じています。

ただ、本当に素晴らしいことに、私の周りの、主体的で意欲にあふれる方々は、

自分で気づいていないかもしれませんが、間違いなく自己変革(=学習)が起こっています。

たのもしいかぎりです。

その意味で、人材育成や組織開発の仕事って、とてもやりがいがあるなと思っています。


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前回のつづきです。

では、表面的な議論ではなく、深い対話はどのようにして生まれるのでしょうか。

メンバー全員が、メンタルモデルという名の眼鏡をはずし、

固定観念や偏見、思い込みや決めつけを廃し、

自分の意見ばかりを擁護しようとせず、

立場や部門を超え、自由に、素直に、相手の言葉にじっくり耳を傾ける。

そして、協働することによって、新しい価値を創造することの喜びを知る。

このような活動を実現するためには、何が必要なのでしょうか。

もちろんファシリテーションでいう、場のデザインのスキルは重要でしょう。

しかし、私の経験からすると、スキルだけでは限界があります。

ファシリテーターのみならず、メンバー個々人の基本姿勢、あり方を見つめ直すことが、もっと重要です。

見つめ直すというのは、自己を内省するという意味です。

なぜ、内省が必要かというと、自分を変えることができるのは自分自身だけだからです。

今、再認識するべきことは、

説得しても人の意識は変わらない。

非難し、批判し、叱責し、罰を与えても、人をコントロールできない。

ということです。

だから、自分を見つめる。振り返る。俯瞰する。

そして自分自身に質問してみる。

『 事実はどれだろう?勝手な思い込みはなかっただろうか? 』

『 今、私にできる、最良の選択は何だろう? 』

そして、自らの態度や行動を変えて、周りに良い影響を与えることができれば、好循環のサイクルがまわり出します。


ファシリテーターにしろ、リーダーにしろ、そしてコンサルタントにしろ、

出来ることは、良い影響を与えること、良い機会を与えることくらいであり、

意識改革、人材育成といっても結局、変わるのはその人のちから、成長するのもその人のちからでしかないと思うのです。

(あれっ?コンサルタントらしくない発言ですね。いやいや本当に自戒を込めて)


というわけで結局、こちらのクライアント=チーム活動の世話人さんの実行計画は、

.瓮鵐弌叱帖洪佑瞭眈福⊃兇衒屬蠅鯊イ垢茲Δ淵錙璽ショップを取り入れる。
⊂譴離妊競ぅ鵑鮑胴獣曚垢襦
自分自身、チーム活動にどう貢献できるか、じっくり内省する。
ず8紊粒萋阿砲弔い討離肇奪廛泪優献瓮鵐箸龍力を再度仰ぐ。

という感じになりました。

あきらめずに、粘り強く頑張って下さい!!


PS.
前回及び今回の内容については、当該クライアントさんの了承のもと、投稿しました。



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ごぶさたしてました。

今日は、最近相談を受けた案件のお話を...

『 各部門の中堅職員が集まって、経営改善プロジェクトというチーム活動を実施しているのですが、どうもうまくいかないのです。議論は対立しがちで、前向きな意見も出ず、最近では、忙しいところを集まっているのに意味がないのではないかという不満も聞こえてきます。私は世話人として、ファシリテーションの手法などを取り入れながら、質の高い話し合いになるよう、頑張っているつもりなんですが... このままでは活動停止になりそうで本当に困っています。』

このようなお悩みは、多くの中堅職員さんに共通するものだと思われます。

このケースの問題点を簡潔に表現しますと、

一連のチーム活動が表面的なものに終始してしまっている

ということでしょう。

もちろん世話人さんは、ファシリテーション手法を学んでいて、プロセス設計、発散・収束、構造化、合意形成などのスキルを話し合いに取り入れていることと思われます。

でも、ここに罠があります。

器や枠組みをつくり、プログラムをつくり、実際にそれらが動き出す...

それだけで何か大きな仕事をしたような気分になってしまいますが、残念ながらそうは問屋はおろしてくれません。

目的を決め、メンバーを招集し、チーム名をつけ、プロセスを設計しただけでは、質の高い活動はできないのです。

なぜならば、召集されたメンバーの多くは、個々に多様なメンタルモデルを持っていて、チーム活動における議論の中で、それらが益々強まっていくのがふつうだからです。

メンタルモデルとは何かと言うと、

ピーター・センゲは「心の中に固定化された暗黙のイメージやストーリー」と表現しています。

私は、もう少し簡潔に「自分でも気づかない考え方の癖」と理解しています。

で、何故議論をすると、個々のメンタルモデルが強まるのかというと、

議論とは、基本的にメンバー個人の思考の結果、考えた結論を述べ合って、闘わせるというものだからです。

たとえばAさんとBさんの意見が対立してしまう場合、

Aさんは、過去のこれこれこういう経験やこれこれこういう知識や情報によって、そしてさらにメンタルモデル(決して事実であるとは限らない)が絡み合って、A論という結論を意見として述べるわけです。

Bさんも同じようにB論という結論を意見として述べます。

そして議論が白熱してくると、AさんはBさんに、BさんはAさんに、

議論して勝ちたい、自分の考えを認めさせたいと思うようになるのです。

こうなってくると、たとえファシリテーターが、「相手を尊重する」、「傾聴を重んじる」などのルールを決めていたとしても、そんなことはどこへやら...

お互いが自分の意見の正当性を主張することに終始し、それぞれが持つメンタルモデルに自らが気づくことはほとんどなく、仮にA論が正しいというチームとしての決定がなされたりすれば、Aさんのメンタルモデルはさらに強まることになるわけです。

デヴィッド・ボーム「ダイアローグ」の中で、

『人が持っているさまざまな意見が、過去の思考の結果だという点は重要である。(中略)人はこうした意見と自分とを同一視し、それを守ろうと反応するかもしれない。(中略)意見に異議を唱えられると、まるで自分自身が攻撃されたかのように感じるのである。』

と述べています。

これって(まるで自分自身が攻撃されたかのように...ていうところって)、組織に属している人ならば、誰もが見たことのある光景ですよね。


私の経験からすると、10人集まれば必ず2人くらいは、議論に勝ちたいタイプの人がいます。これらの方々は、論客と呼ばれていたり、理論派と呼ばれていたりします。

さらに、論客の皆さんとは別に、10人集まれば必ず2人くらいは、コミットしたくないタイプの人(責任を持ってかかわりたくないと本音では思っている人)もいたりします。

ああ、もうほんとに、ファシリテーターってたいへんですね。

結局のところ、ありがちであるにせよ(というか、ほとんどこのパターンですか?)このようなチーム活動というのは、深いレベルの話し合い、ダイアログ=対話が出来ていないという意味において、表面的な活動であると言われてもしかたがないわけです。

このへんで、このような人たちをメンバーに選ばなければいいではないかという声が聞こえてきそうですね。

しかしなかなかそうはいかないのが組織の現実、組織のドロドロというものです。

論客の皆さんもコミットメントしたくない皆さんも、各部門においては、とても重要なポジションにいることも多く、この人たちを外してチーム活動をはじめても、組織全体としての実行段階において、差しさわりが出てくるケースもあるわけです。


ああ、何だか長くなったので、以下次回に続くということで...

引用文献・参考文献
デヴィッド・ボーム「ダイアローグ」英治出版
ピーター・M・センゲ「最強組織の法則」徳間書店



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研修終了後、BBQが始まったわけですが、

これがまた、アウトドア慣れした参加メンバーの皆さんの活躍のすごいこと...

誰が仕切る、誰が指示するわけでなく、

それぞれが自分の役割を主体的にこなし、

見事なまでの大人のチームワーク...

手持ち無沙汰の私は、景色やコテージを写メしていたわけで...

(おかげで、前回投稿の写真の撮り方がヘタだと参加者イチローさんからクレームコメントをいただく始末であり...)

ビールサーバーで注がれたジョッキで飲むビールは最高であり...




そして、高級焼肉店で出てくるようなやわらかくておいし過ぎる肉...




これはもう、定期的に合宿やるしかないですね...

と、秘かに企んでしまうこむらでした。

至福の時間をご準備下さったチームメンバーの皆さん、

本当にありがとうございました。

チーム活動のほうも、今後ともよろしくお願いします!


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