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  • 2012.02.20 Monday
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すばらしいことに...

最近では、福祉施設においても、継続的なチーム活動によって、組織変革、意識改革を実現しようとするチェンジリーダーが少しずつ増えてきています。

で、おそらくチェンジリーダーの皆さんは、

活動初期の段階において、2つの壁にぶちあたるのではないかと思います。

どんな壁かというと、

1.「今のところ何も変わってないよね...これでいいんだろうか..」という迷いや焦り
2.心の底では変革を望んでいない人たちからの抵抗

という2つです。

でも、チェンジリーダーたるもの、ここでぐっと我慢して、これらの壁をブレイクスルーしていかなければなりません。

当ブログでは、何度もお話しておりますが、

無理なダイエットにリバウンドが待っているのと同様、対症療法的な処置では、効果は一時的なものに終わるか、あるいは、さらに事態を悪化させてしまいます。

やはり、持続的、本質的によい成果を生み出すためには、それ相当の時間がかかるのです。

これはダイエットも同じで...

運動を持続することによって、筋肉量を増加させ、基礎代謝を上げて、太りにくい体質に変えるには、時間と忍耐力が必要です。

短期的な成果よりも、長期的なよりよい成長を見据えることが重要です。


そして、ブレイクスルーのための心構えですが...

3つあります。

まず1つめ。
部分最適化の罠にかかっていないか、再度、大局観を持って(俯瞰して)、いろんな視点で、これまでの活動を振り返ってみること。

2つめ。
抵抗勢力に対しては、議論を闘わせるのではなく、十分な対話によって利害調整をしていくこと。十分な対話とは、お互いに、「これこれこういうストーリーや背景や過去の経験や知識によって私はこういう意見を持つようになりましたが、あなたはどうしてそのような価値観を持つようになられたのか、お聞かせ願えませんか?」というスタイルの対話のことです。

そして3つめ。
トップマネジメントとのコミュニケーションを密にして、チーム活動への支援・協力体制に対するモチベーションを低下させないようにすること。活動の初期段階における、トップの協力はとても重要です。


早いもので、今年度も上半期が終わってしまいました。多くの組織では、組織づくり、人づくりの重要性がわかっていながら、何のアクションもとらない...あるいは、とりたくても何かの理由でとれないというのが現状です。

そのような中、変革のためのチーム活動が今ここにあり、まだ目に見える成果は現れていないにしろ、少しずつ信頼感が高まり、自分たちの存在意義が組織全体に共有されてきているとすれば、これは本当にすばらしいことだと思います。


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リーダーには忍耐が必要です。

なぜなら...

もし、忍耐力が乏しく、いつも感情に支配されがちであるならば、

冷静に今の状況を俯瞰(ふかん)することができないだろうし...

誰かの話(特に部下の話)を傾聴できないだろうし...

会議で意見対立が起こったとき、相手に対して『なぜ、あなたはそう考えるようになったのですか?』という魔法の質問をすることができないし...

困難な状況でも、誰かのせいにせず、『他にやり方はないだろうか?』というあきらめない姿勢をとることができないだろうし...

忍耐力がなければ、その他、様々な状況で、リーダーはリーダーたるべき行動をとれなくなります。

でも、そんなに耐えてばかりじゃ、辛すぎますよ...

というご意見もありますが...

それは、違います。

組織とは相互作用なのです。

リーダーの忍耐力、俯瞰する力、冷静で主体的な姿勢や行動は、周りに必ずよい影響を与えます。

よい影響を与えると、よい影響が自分に返ってきます。

これらの相互作用が、信頼につながっていきます。

だから必ずしも、忍耐=ストレスではないのです。

感情にまかせて、部下を叱責し、嫌味を言い、相手を批判し、攻撃するのは楽です。

でも、そこに信頼は生まれません。

グッと我慢して、冷静に、シャレのひとつも入れながら、笑顔でコミュニケーションをとる余裕...

そうなれるかどうかが、まさに分岐点... 

試されてるということですね。


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当ブログお薦め本『 ザ・ファシリテーター 』にコンフォートゾーンという一説がある。以下引用。

人間の弱さだろうか?油断するとすぐに、自分の快適な領域(コンフォートゾーン)に身を置いてしまうものだ。
「そこから連れ出して、ストレッチゾーンにメンバーを引き出し、チャレンジの心を呼び覚ますのもファシリテーターの仕事だからね。」

          (森時彦「ザ・ファシリテーター」ダイアモンド社より引用)

人材育成という観点からすると、まずストレッチゾーンに出てきてもらうことからはじめないといけないと思う。

なので、当事務所主催のセミナー、勉強会はいつも、双方向コミュニケーション、ワークショップ型で実施することにしている。

参加者の皆さんは当初、

『 ええっ、ワークショップ型ですって? ただ講師の話を聴いているだけのほうが楽なのに〜。ケーススタディって、チームで課題をやらないといけないの? うまくできるか不安だなぁ〜? 』

という思いで参加して下さっている。

しかし、ほとんど全員の感想は、

『 ワークショップは、ただ聴くだけじゃなくて、本当に参加している、体験しているというかんじで、とても楽しく勉強ができました。初対面の人とも仲良くなれてよかったです。 』

というかんじである。

営業職や販売職の方々と比較すると、福祉施設職員の皆さんは、とても優しくて控え目な方が多い。

なので研修会で、ご質問は?と言っても、その場でご質問をされる方は少ない。

でも、ワークショップの場合、ワイワイガヤガヤ砕けた雰囲気で行うし、ファシリテーターがどんどん質問していくので、いつの間にか、控え目だった方にもチャレンジ精神が湧いてくる。

そして、おとなしいタイプに見える人が、ケーススタディでは積極的になり、予想外の驚くべきチカラを発揮したりする。

コンフォートゾーンからストレッチゾーンにいかにして連れ出し、そしてチャレンジ精神に火をつけるか...

意識改革、人材育成って、かけ声だけじゃ難しいですよね。

視点を変えてみることが重要です。


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それ以前の問題じゃないのか、って思うことがある。

何の話かというと、リーダーシップにかかわることだ。

ある日、急にミッションやヴィジョンを語りはじめたところで、その言葉は空虚に聞こえるだけだろう。

組織は支え合うこと、協力し合うことが重要なので、今日から部門間で助け合いましょうと、急に勤務のルール変更したところで、やらされ仕事が増えた職員の不満は高まるばかりだ。

何が間違っているのか...

リーダーは自分自身に問わねばならない。

 自分は責任を放棄していないだろうか。

 範となるべき行動をしているか。

 常に真摯な態度で人に接しているか。


部下たちは見抜いている。そしてリーダーに対して絶望し、あきらめ、無責任、無関心になったのかもしれない。

P.F.ドラッカーは言う。

『リーダーシップとは、人のヴィジョンを高め、成果の水準を高め、人格を高めることである。そのようなリーダーシップの基盤として、行動と責任についての厳格な原則、成果についての高度な基準、人と仕事に対する敬意を日常の実践によって確認していく組織の精神に勝るものはない。』
(「ドラッカー365の金言」ダイアモンド社 P108より引用)

うまくいかない理由はそう、自分自身の中にある。習慣的な行動、態度をあらためるところからはじめるべきだ。

でなければリーダーである資格はない。


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コーチングやファシリテーションは今ブームなのだそうだ。

福祉業界では、もひとつ流行ってないようにも思えるが、ワークショップ型の研修会などは、たまに開催されているみたいだ。

コーチングやファシリテーションのスキルとは、コミュニケーションのスキルである。

ということは、働くことに対する価値観が多様化したこの時代、部下管理、部下指導、人材育成には、コミュニケーション力が必須ということになるのかもしれない。

もちろん、スキルやノウハウもいいのだが、大切なことはもっと別のところにある。

ピーター・ドラッカーは言う。

『 リーダーシップが発揮されるのは真摯さによってである。範となるのも真摯さによってである。 』(「ドラッカー365の金言」より)

まさに、大事なこととは、真摯さ、や誠実さなのではないだろうか。

たとえば、傾聴というスキルがあるが、そこに真摯さや誠実さがなければ意味はない。

多くの部下、チームのメンバーは、上司やリーダーの見せかけのスキルにはごまかされない。不誠実な態度を見逃さない。


だから、僕は思う。

心の奥の思い気持ちを伝えるためのよい手段がある。

その手段とは、そう、ブログだ。

部下、あるいはチームのメンバーが、上司やリーダーのブログを読んで、

『 なるほど、園長はこんなふうに考えてるのか...それならわたしも共感できる... 』

というようになるかもしれないのだ。(えっ、逆効果ですか?)


でも正直な話、仮に僕が知的障がい者福祉施設でこれから働こうという立場にいるとするならば、

福岡の長谷川さん、新潟のtomさん、山梨のpurenaheartさんの施設で働きたい、力になりたいと思うのだ。

なぜならば、この方々はブロガーである。

※長谷川さん 「法人事務局長のブログ」
※tomさん 「上を向いて歩こう!」
※purenaheartさん 「♪purenaheartの青空散歩♪」
 
 右下リンクから入れます!!

この方々とは、もちろん実際にお逢いしたこともなければ、しゃべったこともない。

にもかかわらず、前々からの知り合いであるかのように、僕はこの方々の感じ方や思いに共感できている。


ブログには不思議なちからがある。


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ホテルに着き、テレビをつけると、WBC世界一で大騒ぎだった。

「孤高の天才、常に冷静といわれたイチローが、感情を前面に押し出して、チームを引っ張った」という評価が目立つ。

アナウンサーやコメンテーターは、

「イチロー選手って変わりましたよね...」と語る。

シャンパンを浴びながらインタビューに答えているイチロー選手を観ながら僕は思った。

変わったんじゃない。変えたんだろう...

月並みな話だが、イチロー選手の凄さは、その目標達成能力にあると思う。自分の目指すべき目標を常にイメージし、それを達成するための努力を惜しまない。しかも理にかなった努力をしている。

だから、練習開始の2時間前に練習場に来たのだろうし、チームを鼓舞するために意識的に感情的な発言もしたのだろう(そして、その発言が波紋を呼ぼうが、決して言い訳をしない)。行動で、姿勢で、プレーでチームを導いたのだと思う。

変わったのではなく、イチロー選手は、日本代表チームを勝利に導くために自分を変える選択をしたのだ。


そして、WBCのイチロー選手を観て確信したことがある。

性格を変えることはできないけれど、行動は変えられる。リーダーに不向きな性格の人だって、行動で、姿勢で、真摯な態度をしめすことによって、リーダーになれるということだ。


で、明日はアクションラーニング最終講座です。体調も良くないので早めに寝よう。


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先日、再び熱狂的阪神ファンの事務担当スタッフさんの施設へ伺った。

またまたうかつにも、

『 WBCには、阪神の選手は誰が出てるんですか? 』

と聞いてしまった...

『 もうっ、それって嫌味ですか? 』

と言われてしまい、

『 ロッテの選手はいっぱい出場してますよねっ!(ふんっ) 』

しまったぁぁ〜!!

後から聞いた話では、阪神の選手は2人しか選ばれておらず、しかも2人ともピッチャーなので、あまり目立ってないらしい。

ちなみにロッテは7人も選ばれていて、渡辺俊介なんか韓国戦の先発でしたから...

前回同様気まずい雰囲気が...

はははっ...(汗)


王監督も語っていたが、イチローの背中で引っ張るリーダーシップに期待!


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忙しい。忙しいです。ほんとに...

書きたいことはいろいろあれど、時間がありません。

というわけで、今日はドラッカーを引用したいと思います。

『 ドラッカー365の金言 』ダイアモンド社 P69をそっくり引用します。

噛み締めて読んでくださいね。

ではどうぞ!


 変化はコントロールできない。できるのは、変化の先頭に立つことだけである。今日のような乱気流の時代にあっては、変化が常態である。変化はリスクに満ち、楽ではない。悪戦苦闘を強いられる。だが、変化の先頭に立たないかぎり、生き残ることはできない。急激な構造変化の時代を生き残れるのは、チェンジ・リーダーとなる者だけである。

 チェンジ・リーダーとなるためには、変化を脅威ではなくチャンスとして捉えなければならない。変化を探し、本物の変化を見分け、それらを意味あるものとして利用しなければならない。

 自ら未来をつくることにはリスクがともなう。しかし、自ら未来をつくろうとしないことのほうがリスクは大きい。成功するとはかぎらない。だが、自ら未来をつくろうとせずに成功することはない。

『ドラッカー365の金言』P.Fドラッカー著 ジョゼフ・A・マチャレロ編 上田惇生訳 ダイアモンド社 2005年



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先日、クライアントにうかがって、あることに気がついた。

施設長室がすっかり模様替えされているのだ。

具体的には、

応接用のソファと机がなくなって、代わりに会議用の机とイスが、施設長のデスクと引っ付いたかたちで置かれているのだ。おまけにホワイトボードも置かれ、気軽に話し合いができる状況が整えられている。

『 ファシリテーションでいう、場づくりのひとつですね。 』 と僕が言うと、

施設長はこう言った。

『 以前は、私がひたすらしゃべって、スタッフがそれを聴いている状況が多かったのですが、今は反対で、私は聴くほうにまわって、スタッフが積極的に意見やアイデアを出すことを奨励しています。当然、意見やアイデアを出そうとすると、それなりの材料を集めたり、勉強をしなければならなくなるので、戸惑ってるかもしれませんが... 』

ささやかな変化が、職員さんたちのやる気に火をつけている...


ピーター・ドラッカーは、変化を意味あるものとして利用しなければならないと語った。

これまで平和であった福祉業界でも、チェンジリーダーが変化の先頭に立ち、行動を起こしつつある。


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法人内セミナー講師の依頼が来て、高知の福祉施設へうかがった。

中間管理職の皆さま向けのリーダーシップセミナーで、約2時間お話をし、最後にケーススタディにも取り組んでいただいた。

セミナーを終えて、皆さまから『 気づきを得た 』との感想をいただいて少しほっとした。

でも実際、中間管理職の方々には様々な深刻な現実が待ち構えていて、僕が話したことが、即、問題解決の特効薬となることはないのかもしれない。

しかし、継続的な発展のための組織の体力づくりのヒントとなっていただければと願うかぎりだ。


リーダーシップ論にしろ、組織論にしろ、僕の考え方の基本としているのは、何度かお話したとおり、ピーター・ドラッカーの理論である。
その上に、ピーター・センゲのシステムシンキングの考え方、そしてファシリテーションやコーチングの手法を取り入れてお話をしている(実際には他にもいろいろ)。

ドラッカーは、リーダーシップの本質を

1.ミッションを定義し確立すること。
2.リーダーシップを地位や特権ではなく責任と見ること。
3.信頼が得られること。信頼が得られないかぎり従う者はいない。

としている。(プロフェッショナルの条件より引用)

で、今回のセミナーでは上記3にもあるように、『 信頼をどう築くか 』というテーマでお話をさせていただいた。

基本的に僕は、マリリン・ファーガソンの名言にもあるように、人は他人の説得によって変わることはないと思っている。また、ハーツバーグの動機づけ―衛生理論は今現在においても通用すると信じている。

なので、信頼を築くには、外的コントロール(恐怖、脅し、強制、金銭的報酬)ではなく、内的なアプローチが重要だと思う。

最近注目されている理論や手法は、人の内面や価値観にアプローチしていくという部分で共通している。
例えば、ファシリテーションやコーチング、サウスウエスト航空が実施して成果を上げているサーバントリーダーシップ、そしてウィリアム・グラッサーの選択理論、もちろんアクション・ラーニングもそうだ。


でも高知へ行って感じたことがある。

信頼のリーダーシップで名をとどろかせた人物がいるじゃないか。

それはもちろん坂本竜馬だ。


PS.
Y様、S様、とても楽しい夜のひとときをありがとうございました。高知人のお酒の飲み方、おとこぎに深く感動しました。本音を語り合うことができて幸せでした。感謝!


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