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  • 2012.02.20 Monday
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最近では、心ある若手、中堅職員の皆さんが、施設をもっとよくしようと頑張っておられる姿を目にします。

でも、実際、様々な壁にぶち当たって悩んでおられるのも事実のようです。

人間関係の壁。

『 どうして経営層は我々の思いを理解してくれないのか 』
『 なぜあの人たちは、自分の部門のことばかりで、全体のことを考えないのか 』
『 どうしてみんな不平不満ばかりで、自分からは何もしようとしないのか 』
 などなど...

業務運営やプロセス上の壁。

『 なぜ同じような問題が度々発生するのだろうか 』
『 業務の分担やチーム編成に問題があるような気がするのだけれど... 』
『 なぜあの人が休みだと、仕事が滞るのだろうか 』
『 もっと事務処理を簡略化できそうなのだけれど、これでいいのだろうか 』
 などなど...


必ず前向きに仕事をしていると壁にぶつかります。知恵を振り絞ってみるのですが、なかなか問題解決に至りません。

結局、個人が持っている知識や経験というのはあまり大したことないのかもしれません。

しかも、ベテランになるにつれ、過去の成功体験や失敗体験のせいで、勝手な思い込みや考え方の癖がつき、気づかないうちに、「このような場合はこうなるのが常だ」というストーリをつくってしまい、それが問題解決の邪魔をしてしまう場合もあります。

ではどうすればブレイクスルーできるのでしょうか。

それには多様性を重視するという姿勢が必要です。

具体的に言います。

要するに、同じようなバックグラウンドや経験を持っている人たちが集まってあれこれ議論しても壁は乗り越えられないということです。

それほどに問題は複雑化しているのです。

たとえば、

○○協会、○○協議会での研修会を考えてみましょう。

これらには分科会や職種別の研究会などがありますよね。

施設長会、園長会、更生部会、授産部会、事務部会、給食部会、コーディネーター研究会、主任○○研究会、ケアマネ研究会、○○福祉士研究会、○○ワーカー研究会、などなど同じ立場、同じ仕事をしている人たちの勉強会です。

これらは、情報交換、事例研究という意味で非常に重要だと思います。

しかし、問題解決という意味ではどうでしょうか。本当に困っている問題に対しての解決につながっているでしょうか。

(誤解のないように。分科会等が不必要だと言っているわけではありません。)

ボトルネック(根本要因)というものは思いもよらないところにあるものです。同じような立場の人には見えないものが、全く別の立場の人には見えるということはよくあります。

で、提案です。

様々な職種、様々な年齢、様々なバックグラウンドや経験をした人たちが集まって、何かのテーマについて議論し合うような研修会をやってみるというのはどうでしょう。

もちろんこのような研修会には、議論をするにあたってのルールやファシリテーターが必要になると思いますが、どうでしょう。

このような多様性を重視したミーティングや研修会がブレイクスルーを促すのではないかと思うのです。

来年あたり、当事務所で企画してみますかね。通称ミクスチャー・ミーティング(MM)てなかんじで...



PS.
参考までにお話しますと、アクションラーニングでは、グループのメンバーの多様性をとても重要視します。

以下アクションラーニングの教科書より

『アクションラーニングの核となる要素はグループである。メンバーは問題の再定義、戦略的な目標の決定、行動計画の作成、実行に責任を持つ。グループは多様なバックグラウンドや経験を持つ4〜8人のメンバーで構成される。この多様性が非常に広範なものの見方を提供し、ブレークスルーを促す思考を醸成する。メンバーは組織の機能や部署を超えて個人として参加してもいいし、状況が許せば、他の組織や専門家、取引先、顧客が参加することも可能である。』
マイケル・J・マーコード著 清宮普美代/堀本麻由子訳「アクションラーニング入門」ダイアモンド社より引用


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本日は施設内研修の講師として、2時間お話をしてきました。

こちらの施設(入所更生施設)さんでは、いくつかの施設内プロジェクトが進行中であり、利用者満足度向上策や、収入拡大策、支出削減策などが、現場の職員さんたちの間で話し合われています。

そのような状況の中で、職員さんたちからの要望として、

小村を研修会の講師として呼ぼう!

ということになったようで、私としても、

お呼びくださって誠に光栄です!

というふうな経緯で、本日の研修会となりました。

テーマは、意識改革&モチベーションアップです。

もう少し具体的に言えば、

誰かがどうにかしてくれるというのではなく、主体的になって、自分たちのちから、自分たちの活動によって、よりよい施設にしていくことが重要ですよ!

そのためには、これこれこういうこと(秘密です!)をして自己変革していきましょう!

というお話です。

プロジェクトが進行中ということもあり、タイムリーなお話になったのではないかなと思っております。いつもより熱く語ったつもりですが、どうだったでしょうか...

モチベーションについて施設長さん曰く、

『 最近は、現場のほうから前向きな意見が出てくるし、チーム活動も活発になってきています。私としても本当に喜ばしいことだと思っています。出張や研修についても、今後は現場からの要望をどんどん取り入れて行きたいと思っています。 』

すばらしいことです。

やはり、意識改革や組織変革というのは、強制や命令といった、上からの外的コントロールではうまくいかないのです。

現場のチェンジリーダーが中心となったチーム活動によって、よい影響の輪を拡げていくというプロセスが重要なのだとつくづく思います。


質の高い福祉をしよう!と熱く頑張っておられる若い職員さんたち活動を、今後も応援していきたいと思います。





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福岡2日目(10/7)の振り返り。

日本ファシリテーション協会主催、ファシリテーション九州フォーラムに参加。


            < F劇場の模様 >

昨年は大阪で開催された関西フォーラムに参加したのだが、今年はなぜか九州。

というのも、内容に心惹かれるものがあったのだ。

内容
1.F劇場
秋祭りの準備をしている町内会の会議の模様を寸劇にするというもの。

2.Fの体験
参加者85名全員が5人グループに分かれてファシリテーションを行うというもの。

F劇場は、ありがちの「まとまらない会議」を、ファシリテーションによってどう変えればよいのかを、初心者にも理解できるよう、寸劇で表現するというもので、なかなかおもしろかった。

Fの体験では、誕生日でグループ分けが行われた結果。僕は美女5人と同じチームになってしまった。(他のチームでは、全員男というところもあったようだが...)少し緊張したが、交代でファシリテーター役を務め、それぞれの得意分野が発揮され、すばらしいアウトプットが出来上がった。


     <チームにょ嬉しいたかのぞみ のアウトプット>

お互いを尊重し合うというファシリテーションの精神はすばらしいと実感。

僕はアクションラーニングを四国に普及させるという活動を行っているが、ファシリテーションについても、色んな方々に知って欲しいとあらためて思った。

ご存知ない方のため、フラン・リース氏によるファシリテーターの定義
●中立的な立場で
●チームのプロセスを管理し
●チームワークを引き出し
●そのチームの成果が最大となるように支援する。
(フラン・リース「ファシリテーター型リーダーの時代」プレジデント社より引用)


      <美女5人に囲まれる小村 表情カタっ>

チームにょの皆さま、お世話になりました。またいつかお逢いしましょう!


頑張れ〜!ランキングぅ〜!上がれぇ〜!

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営利、非営利にかかわらず、組織には倫理観が必要である。

では、倫理観はどのように示されるべきか。

それは、経営理念に謳えばよいというものではない。倫理観に従って、それを組織として実践されていなければ意味がない。

実際、経営理念として「社会貢献」を謳う組織のトップがエゴの塊である場合は多い。そして悲しいことに、最近では「企業倫理よりも儲けが大事」というような風潮がもてはやされている。

しかし、不平不満のない健全な組織をつくろう、信頼感によって一致団結し、相乗効果を生む組織をつくろうとするとき、それを阻む最大の要因は、経営トップのエゴである。

もし、経営トップに「誠実さ」や「真摯さ」がなければ、絶対に組織はよくならない。経営理念に倫理観を謳うのならば、リーダーがそれを実践し、模範を示し、組織を導かなければならない。

福祉施設の場合、特に障がい者福祉の場合、人権擁護の観点から倫理は大前提というか、自明のものである。しかし倫理観は、施設を利用する方々に対してだけに必要なものではない。組織のモチベーションを高める、よい人材を育成する、みんなが日々楽しくイキイキと仕事をしてもらうためには、倫理観が絶対条件となる。

いくら、業務遂行能力が優れていて、経験やスキルが豊富なリーダーであっても、不誠実で、自分勝手で、信用できない人間であれば、誰もその人に従おうとは思わない。全く当たり前のことだ。


前置きが長くなったが、福岡出張のこと。

僕は前々から、鞍手ゆたか福祉会の長谷川さんにお逢いしたいと思っていた。ブログ「法人事務局長のブログ」や法人のホームページを拝見して、長谷川さんの福祉理論や価値観の断片を知り、それらをどのようにして実践されておられるのか、勉強させていただきたいと思っていた。

実際にお逢いしてみると予想通り、聡明さと実行力を兼ね備えた方であった。リンクで繋がっているブロガー同士、初対面とは思えない不思議なかんじがした。

そして、施設見学のこと。

見学中、僕はいくつかの質問を、何人かのスタッフの皆さんにしてみた。
以下、そのやりとり。

『 お仕事は楽しいですか? 』

『 えっ、私自身のことですか? 楽しいです〜!! 』

『 では、お仕事をしていて充実感を感じるときは、どんな時でしょう? 』

『 そうですね。やっぱり、利用者さんが、成長されたなぁと感じられるときでしょうか。』

管理職の方にも質問をしてみた。

『 こちらでお仕事をされる以前も、福祉のお仕事をされていたのでしょうか? 』

『 はい、別の法人で 。』

『 そうですか。以前のお勤め先とこちらの法人で、何か違いのようなものはあるのでしょうか?』

『 それは、具体的な業務内容のことでしょうか? 』

『 いえ、どちらかというと、もっと根本的なことです。 』

『 う〜ん。そうですね。やっぱりそれは、今、仕事をしていて楽しいということでしょうか。』

もちろん、施設見学に来たお客さん、しかも夕方に研修会の講師を務める予定の者に対して、仕事が楽しくないんですとは言えないだろう。しかし、言葉以外、いわゆるノンバーバルな部分(声のトーン、動作、しぐさ、表情、目の動き)から判断しても、質問に答えて下さった方々は、確かに本心を語ってくれた。

見学を終えて僕は考えた。楽しさはどこから来るのだろう。仕事そのもの、達成感、充実感から楽しさはやって来る。

では、どんな環境が整えば達成感や充実感を感じられるのだろうか。

これは、おそらく見学だけではわからない。目に見えないものだからだ。ハード面ではなく、ソフト面の仕組みが整わないと、楽しさを感じることはできないはずだ。

何だろう。こちらの法人が持っている目に見えないソフト面の仕組みとは...

そしてその後、長谷川さんとお話をして、そのソフト面の仕組みとは何であるかに気がついた。

それは、前置きで述べた組織の倫理観である。

これはもちろん、法人の基本理念、心構え、行動規範が組織に浸透し、実践されているということ以上に、もっと根本的、習慣的なところで、長谷川さんをはじめ、リーダーの方々が誠実なお仕事をされ、それが組織風土として育まれているということではないだろうか。

長谷川さん、法人職員の皆さま、えらそうなこと言って、どうもゴメンナサイ!

ということで、次回は研修会のことを語ります。


出張中にランキング下がってしまった〜!! これから頑張って更新します〜!

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オシム監督のサッカーを見てあることに気がついた。

まず、日本代表の練習風景。スポーツニュースで見ただけだが、何色ものビブスを使用した連携プレーの練習。めまぐるしく変化する状況の中での瞬時の判断力が要求される。

メディアはオシム監督のサッカーを『考えて走るサッカー』と呼ぶ。

そして、トリニダードトバゴとの試合。練習の成果なのか、ダイレクトやワンタッチでの連携(いわゆるよいかたち)が増えている。しかもこれまでになく、勝ち方がスカッとしている。

で、最初に戻るが、オシム監督のサッカーを見て何に気づいたかというと、

組織学習がすすんでいる。しかも短期間で。

ということだ。

たとえ有能な人たちが集まった組織でも、多くの場合、そのチカラを充分には発揮できない。逆の相乗効果が働いて、70%くらいの成果しか出せない。この70%を100%にし、そして150%にするにはどうすればよいのか。

オシム監督の手法にそのヒントがありそうだ。オシムの手法とは

ゞ饌療なヴィジョンを示す(日本化する、90分走れる、俊敏性を活かす等)
▲廛蹈札垢鯏按豐浜する(独特のチームづくり、練習法)
A手の自律性、自ら考えることを要求する

ではないかと思う。

(僕はベストセラーである『オシムの言葉』をまだ読んでいないし、スポーツニュース等から得た情報からの勝手な見解であるが...)

これら3つは、組織が成果を出すためにはどれも非常に重要だ。さらに注目すべきは、管理と自律性が共存しているところだ。これらは一見相反しているように思える。

しかし...このブログでは何度もお話しているが、

うまく機能している組織運営には、逆説的な要素が必ず核となって存在している。

(久しぶりに出てきましたね。逆説理論。『ビジョナリーカンパニー』の著者ジム・コリンズは、二つの相反する考え方を同時に受け入れながら、それぞれの機能を発揮させるという考え方をANDの才能と呼ぶ。)

(逆説理論について語りだすと長くなるのでこのへんにして...)

要するに、管理された中、一定のルールの中において、自らが考え、他のメンバーとコミュニケーションをとることによって、それぞれが持つ能力をチームとして応用でき、相乗効果が生まれるのではないか、それこそがチーム(組織)が学習するというプロセスであり、組織学習が深まることによって、150%のチカラを発揮できるのではないか...

(もちろん、これら組織学習というものに対する理解は、ピーター・センゲのシステムシンキングや、アクションラーニングを学んだ上での見解でありますが...)


というわけで、今後もオシム監督のサッカーから目が離せない。


【参考文献】 
ジェームス・C・コリンズ 『 ビジョナリーカンパニー 』 日経BP
ピーター・M・センゲ 『 最強組織の法則 』 徳間書店
マイケル・J・マーコード 『 実践アクションラーニング入門 』 ダイアモンド社


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僕がかつて属していた組織には、問題解決型の会議やチーム活動は存在していなかった。

ほとんどの場合、会議やミーティングというのは2種類しかなかった。

1.上司が行う、部下に対する方針(スローガン)説明会 = 説教型
2.部下が行う、上司への仕事の進捗状況や見通し報告会 = 玉砕型

もう少し具体的にいえば...

説教型説明会とは、部長・課長さんが経営層からおりてきた方針に、自分の意見をつけ加えてひたすら一方的に喋るパターンだ。威圧的な雰囲気で行われるため、質問や意見が出るはずもない。

これがひどくなると、売上高の不振等の現状の不満を爆発させる。部下に怒り散らすのだ。おまけに過去の自分の自慢話まで出てくる。最悪である。

一方、玉砕型報告会だが、玉砕とは少し言いすぎかもしれない。しかし多くの場合、仕事の進捗状況や見通しを報告すると、それらは上司から一方的に否定される場合が多かった。今思うと、何を根拠に否定するのか...

その根拠とは、上司の過去の成功体験である。まったくため息しか出ない。

このような状況であったので、そもそも会議やミーティングというのはこの2つのパターンしかないと自分たちは信じきっていた。

でもちがった。

本当の意味の会議、問題解決型の会議やチーム活動というのは本当にすばらしいものだ。

ファシリテーションという手法を知り、実際に自分がファシリテーターを務めてみて、僕は愕然とした。

チーム活動とはなんて楽しいんだろう。そして予想以上、期待以上のすばらしい価値がそこには創造される。

ぜひ皆さまにもファシリテーションのスキルを身に付けていただき、職場でファシリテーターとなって、組織を変革していただきたいものだ。

参考図書紹介しま〜す!堀さんと黒田さんの本です。

ファシリテーション入門
ファシリテーション入門
堀 公俊

「話し合い」の新技術
「話し合い」の新技術
堀 公俊

ファシリテーター型リーダーの時代
ファシリテーター型リーダーの時代
フラン リース, Fran Rees, 黒田 由貴子, P.Y.インターナショナル


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問題がますます複雑化してきていませんか?

日々、福祉施設に伺って、施設長さんや現場の皆さんとお話をするたび思う。

平和な時代は終わった。

財務的な視点と組織開発の2つの視点で現状を探ると、次のことがいえる。

 福祉制度改革 → 収入減 → 人的余剰能力の低下

 → 組織のストレス(不公平感や不信感)の顕在化 


このようなマイナスの連鎖はさらに、

 サービス品質の低下 → 利用者満足度の低下 → さらなる収入減

という最悪の事態を生み出しかねない。

このような状況は、組織の中で日々発生する問題の複雑性をさらに増幅させる。

もはや、1人のリーダーによってなされる問題解決手法では効果がないのだ。

こちらをたてれば、あちらがたたず... こちらの不満を解決することで、四方八方に新たな不満が広がっていく。

では、このようなマイナスの連鎖を断ち切り、複雑化する問題をうまく解決していく方法はあるのだろうか...

はっきりいうと、財務的なアプローチでは不可能だ。過去三期の財務諸表を分析して財務的問題点を抽出したところでどうなるのだろう。

『 同業他社と比較して人件費比率が高いことが問題です。収入を拡大するか、もしくは人件費を削減して下さい!』

とでもアドバイスするのだろうか(ハハハ...)。

やはり、やるべきことはまず、

健全で強固な組織をつくることではないか。

仮に収入を拡大しようとするならば、現場スタッフの納得のうえでの前向きな協力がなければ実現しないのだ。

今、福祉施設に必要なのは、

1.変革リーダーの養成
(人々の意識を変革し、健全で結束力のある組織をつくるリーダー、施設長ではなく課長、係長等の中間管理職)

2.組織学習の推進
(単に知識やスキルを習得するということでなく、組織内で培われた能力を応用してより強固な組織に転換していくというプロセス)

ではないだろうか。


というわけで、僕は福祉業界に対して、これまでになかったアプローチで地道な活動を続けます。

ファシリテーションの手法で、チーム活動の新しいあり方を提案します。

コーチングの手法で、新しいコミュニケーション、人材育成を提案します。

アクションラーニング手法で、組織学習を推進します。

もっと具体的にいえば、

ファシリテーションの手法で、ワークショップ型会計スキルアップセミナーを実施中です。

変革リーダー養成プログラム(6ヶ月間 中間管理職対象)実施中です。

また、7/29は(記念すべき四国初)第1回目のアクションラーニング体験勉強会を実施します。


おそらくすぐには成果は出ないかもしれない。

でも、いっぱい種蒔きをしようと思う。

僕の活動に興味を持たれた方は、どんどんご参加下さい。

楽しくやりましょう。楽しい


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最近、福祉施設にFAXで送られてくるセミナーの案内は、『 賃金・人事制度改革セミナー 』 が多いのだそうだ。

賃金・人事コンサルタントからすると、制度改革の激しい福祉業界へのアプローチは絶好のビジネスチャンスなのかもしれない。(ちなみに僕は賃金・人事コンサルは専門外)

今後は収入減が見込まれます!今こそ賃金制度を年功型から成果主義に改革しませんか!

というのが謳い文句のようだ。

でも、何かおかしくないだろうか...?

年功型賃金制度 → 収入減 → 成果主義賃金制度へ改革 

というロジックがである。

このロジックは要するにこうだ。

年功型賃金制度 → 収入減 → 成果主義賃金制度へ改革 → 人件費削減

でも、これっておかしいよね。

本来の成果主義賃金制度導入の目的っていうのは、

”床狙度によって公平な処遇を実現する。
賃金にメリハリをつけることによって職員のモチベーションを向上させる。
上記´△砲茲辰董∩反イ魍萓化させ事業成果を向上させる。

というようなことだと思う。

だから、本来のロジックは

年功型賃金制度 → 成果主義賃金制度へ改革 → 目的´↓

であり、収入減や人件費削減というのはどこにもないはずだ。

僕の言ってることはどこか間違っているだろうか...

誤解のないように願いたいのだが、僕は福祉施設に成果主義賃金制度を導入することを反対しているわけではない。

賃金・人事制度改革は上記目的´↓を実現するために実施すべきであって、人件費削減のためにやるべきではないと言いたいのだ。

もし、収入が減ってきているので人件費を削減しよう、そのための手段として成果主義賃金制度を導入しようというのなら、それは失敗に終わるだろう。

成果主義賃金制度は劇薬である。その副作用で組織は疲弊し、モチベーションはガタガタになるだろう。

では、本来の目的のために成果主義を導入すれば、総人件費はどうなるのか?

仮に施設職員さんが非常に有能な方々ばかりであれば、総人件費は増えるということになる。

反対に有能じゃない方々ばかりの場合(ありえないが...)、ここではじめて結果、総人件費は減るということになる。


このへんでそろそろ反論が出そうだ。たとえば...

『 あなたの言うことはもっともだ。しかし、現に福祉制度改革によって収入はどんどん減ってきているんだ。このまま年功型の賃金制度では、施設財政がもたなくなってきているんだ。だから成果主義賃金制度に改革する必要があるんだ。 』

なるほど...

でも、やはりこれはロジックがおかしい。

成果主義の導入が賃下げの手段になっているのだ。

何度も言うが、成果主義導入の目的はもっと生産的であるべきだ。

仝平な処遇の実現
▲皀船戞璽轡腑鵑慮上
A反コ萓化・事業成果の向上

が目的である。

支出(人件費)削減策と成果主義導入を結びつけるとどうなるか。

”垳平な処遇の実現
▲皀船戞璽轡腑鵑猟祺
A反イ糧菠澄Ε機璽咼垢猟祺

という目的の真逆の副作用を生みはしないだろうか。

だから思う。

もっと大きく考えるべきだ。トータル感が必要なのだ。

僕はトータルな生産性向上策の必要性をこのブログやメルマガで提案している。

たとえば、

〃弍弔隆靄椒廛蹈札垢虜胴獣
∩反コ萓化、チーム力向上策
人事(賃金)制度改革を含めた人材戦略
ぅ機璽咼紘兵糎上策
ズ睫慨浜(内部管理会計)システムの構築

というようなものだ。

そしてこれらの施策は、トップダウンで進めていくのではなく、組織、チーム、そして個人の納得性を重視し、自由闊達な話し合いの場があってはじめて実現するものだ。

不公平感のない健全な組織、部門を超えて協力し合う結束力の強い組織、そして誠実なリーダーによる信頼感あふれるリーダーシップ。

これらが実現すれば、支出削減策など考えるまでもないのではないか...


僕が言っていることは理想ですか?


PS.
もし組織に信頼感が欠如しているならば、成果主義導入は困難だ。なぜならば、経営幹部が本来の目的のために導入しようとしても、職員は賃下げの手段と思ってしまうからだ。

まず健全な組織をつくることからはじめなくてはならない。



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最近では、福祉業界以外の方々もこのブログを読んでくれているようだ。

先日、ある会社の経営幹部の方(Aさん)からこんなご意見メールをいただいたので紹介したい。(もちろんAさんの了解をいただきました。)

内容は組織の問題についてである。

『小村さんの考えは、性善説だと思います。私が所属している組織のメンバー(従業員)は、仕事そのものに手ごたえや喜びを感じているようには、思えないのです。
ほとんどの人が、朝は定時ギリギリに出勤してきますし、残業は大嫌いです。小村さんがおっしゃるように、話し合いの重要性を感じ、早朝ミーティングを提案したのですが、「時間外を付けてくれるのですか?」と言われてしまいました。というわけで、ファシリテーションやコーチングの手法どころではありません。』

Aさんのお話を聞いて、僕は組織の雰囲気がありありと目に浮かんだ。

確かに、仕事、労働に対する価値観は多様化している。

出世欲の強い人、専門性を高めたいと思っている人、仕事はほどほどで趣味に命を懸けている人、仕事そのものに喜びを感じている人、仕事が嫌いで常に早く終業時間がこないかなと思っている人、少しでも会社、組織に貢献したいと考えている人等...前向きなものもあれば、後ろ向きなものもある。

もし組織が、前向きな価値観を持ち、責任感の強い人たちの集まりであるならば、ファシリテーションやコーチングの手法はたいへん有効である。組織の結束力は益々高まり、厳しいときも皆で協力しようという一体感が生まれる。

が、しかし、もし組織が、後ろ向きな価値観を持ち、責任感の足りない人たち、権利ばかりを主張して、組織に貢献したいとは思っていない人たちの集まりであるならばどうだろう...

このような場合、人によっては、ファシリテーションやコーチングではなく、軍隊式の指示・命令でどなりつけ、恐怖を植えつけ、無理やり行動させる手法が有効だという方もいるだろう。

でも僕はそうは思わない。恐怖のリーダーシップは組織の信頼感、人間関係を壊す。


で、僕はAさんにいくつかのコーチング的質問メールをしてみた。

〜反イ離瓮鵐弌爾気鵑燭舛蓮入社当初からずっとそんな風だったのでしょうか?
△覆璽瓮鵐弌爾気鵑燭舛蓮∪嫻ご兇希薄なのでしょうか?
メンバーの中に前向きな価値観を持っている人はいますか?
ぅ瓮鵐弌爾藩遒礎紊い進薫狼い韮餌丕韻任話をすることは可能ですか?
ィ舛気鵑里海箸鬟汽檗璽箸靴討れそうな人はいますか?


2、3日後、Aさんから返信が届いた。

『小村さんから、メールをいただいた後、前向きな価値観を持っている女性メンバーに、組織の雰囲気のことを尋ねてみました。すると、現在の雰囲気の根底には、不公平感のようなものが存在することがわかってきました。
この不公平感は、様々な複合的な要素が絡み合い、すぐに解決できるような問題ではありません。(中略)でもこれから、自分の意見を主張するのではなく、メンバーの話しを聞くという姿勢でしばらく頑張ってみようと思います。』


僕は大した質問をしたわけでなく、素朴な疑問をメールで送っただけだ。しかし、Aさんの中では、気づきが生まれ、自分の方向性が見えてきたのかもしれない。

おそらく、Aさん自身が望むような成果はなかなか目に見えて表れないだろう。しかしリーダーにはここぞという時の忍耐力、そして誠実さが必要だ。

リーダーが習慣的な行動を変えることによって、信頼の輪が広がっていく。



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※今日も最後に重要なお知らせがあります!!

18年度も、はや3ヶ月が経とうとしています。

四半期の収支状況は前年度と比較してどうでしょう?たいへん厳しい状況にあるのではないでしょうか。

おそらく、職員さんの年齢構成が高い施設の場合、好む好まざるにかかわらず、人事・賃金制度を見直すべく、改革に動き出されているのではないでしょうか。

ある施設長さん曰く、

『 福祉施設に成果主義がなじむのかどうかなんて、議論している場合じゃなくなってきている状況ですよ... 』

しかし、一般的に、年功型の賃金・人事制度を成果主義に改革しても、うまく機能しないというお話はよく聞きます。書店では、その手の本がたくさんあります。

でも、うまく機能している企業も多くあるようです。

では、そのちがいは何なのでしょうか?

簡潔に表現すれば、それは組織力の差であるといえます。

組織力が低ければ、どんなにすばらしい内容の施策が実施されようとも、うまく機能しない場合が多いのです。

では、何をもって組織力を測るのか...

様々な要素がありますが、特に重要なのは、組織のメンバーの納得性ではないでしょうか。

仮に、組織のトップが独断で、人事コンサルを連れてきて、はい今日から人事制度を改革しますので、従って下さい、よろしく頼みます...と言われても、誰も納得できないはずです。

だって、自分たちの給料にかかわる問題ですもの...

組織力の高い組織では、プロセスがちがいます。職員は、自分たちは何のためにここにいるのか、存在意義を理解しています。なぜなら、組織のトップが、ミッションやヴィジョンを示していて、それが組織に浸透しているのです。そしてトップは、現状を組織全員に説明します。そして、どうすることが自分たちにとってベストの選択であるか、階層を超えて自由闊達に議論するのです。そして合意形成が図られた上で、新しい施策が検討され、試行錯誤を繰り返し、その都度議論され、修正が図られて、よりよいものが創造されていくのです。

だから、たとえ給与が、賞与がダウンしようとも、モチベーションは低下しないのです。

組織力の高さは、職員全員の納得性に支えられているのです。


では、組織力を高めるにはどうすればいいのでしょうか?

私がお伺いしている施設には、組織力が高い、すばらしい施設があります。

そして、その施設に特徴的なことがあります。


カリスマ性を持ったトップがいる... とんでもない、ちがいます。


それは、変革リーダーが(何人か)存在するということです。


変革リーダーは、ミッション追求のためにトップが提示するヴィジョンを具体化し、変革のための核となっているのです。

変革リーダーは、心地のよさを求める人たちの意識を、いつの間にか変えてしまう力を持っています。だから組織には自分の利害を守るためだけに行動する人の居場所がなくなってしまうのです。


組織力を高めるために、変革リーダーが福祉施設には必要です!


というわけで、昨日に引き続き、重要なお知らせです!


☆☆小村経営コンサルティング事務所の新サービスをお知らせします!☆☆

変革リーダー養成プログラム(6ヶ月間)

組織のメンバーの意識を改革し、ミッションやヴィジョンを浸透させ、潜在能力を引き出し、健全で、強固な組織を創造するリーダーを養成します。

〔特徴〕
指示、命令、説得といった外的アプローチでは、人の心までは変えられないという前提のもと、対話や振り返りといった内的アプローチを使って、組織に信頼感を育み、自然な影響力でメンバーを快く行動させられるリーダーを養成します。

〔理論背景〕
プログラムの理論背景は、アクションラーニング、コーチング、ファシリテーションであり、プログラムでは、実際にアクションラーニングのセッションを実施します。

お問い合わせはkomura@mb.tcn.ne.jpまでご連絡下さい。


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